“一线工作法”大家做⑫｜一线采编——杨永：心在一线、思在一线、干在一线、成在一线

在周口天然气公司的各个门站，经常能看到一个忙碌的身影——设备管理部部长杨永。手持检测设备，头戴安全帽，他的工作阵地永远在设备运行的最前沿。“设备运行的声音、温度、振动，这些细节在报表上是看不出来的，必须到现场亲身感受。”这份对一线的执着坚守，让杨永总结出了“心在一线、思在一线、干在一线、成在一线”的工作理念。这套源于实践的工作方法，不仅让他在设备管理工作中得心应手，更生动诠释了“一线工作法”的实践价值——正是破解“管理悬浮化、信息滞后化”难题，将管理资源聚焦注入生产经营重点难点与一线“毛细血管”，确保公司战略与基层执行同步，实现“安全保障、降本增效”目标的关键所在。

在集团近期召开的推行“一线工作法”阶段性总结暨深化实施部署会上，杨永的理念获得集团总裁刘俊友的高度认可。这一认可，既是对杨永个人工作的肯定，更是对“一线工作法”在基层实践中取得一定成效的最好证明。今天，就让我们一起走进杨永的工作现场，深入了解他是怎么运用“一线工作法”的。

心在一线：以“领导抓、抓领导”凝聚团队合力

“我们工作的出发点和落脚点要真正放在生产运行的最前沿，尊重一线实际，倾听设备‘声音’，把门站的安危、设备的健康、同事的诉求放在心头。”

杨永把“心在一线”作为根本立场，通过率先垂范凝聚团队力量。他深刻认识到：“心在哪里，成果就在哪里。如果我们心里没有装着设备、没有装着团队成员，再好的管理制度都是空中楼阁。”

这一理念具体体现在他的日常工作中，深入各个门站已经成为他的工作常态。“公司门站正在运行的设备设施，这些‘老伙计’像我们的战友，必须用心对待。”杨永经常这样告诉团队成员。他要求大家不仅要熟悉设备参数，更要了解每台设备的“脾气秉性”。这种用心呵护的态度，让老旧设备始终保持良好运行状态。

思在一线：用“具体抓、抓具体”破解管理难题

“‘思在一线’是方法：它强调问题导向，要求我们主动思考，从源头上分析故障成因，从系统上谋划解决方案，而不是被动地‘头痛医头、脚痛医脚’”。

在“思在一线”的实践中，杨永特别注重运用“具体抓、抓具体”的工作方法。他认为：“管理者若远离现场，就如同医生不看诊而开药方，注定要付出代价。再完美的纸上方案，都可能在现实的一线情境面前不堪一击。”

面对设备更新与技术改造带来的挑战，杨永创新建立“设备健康一线档案”：不仅记录每台核心设备基础信息，更着重收集运行数据、维修历史、异常情况等第一手资料，由一线维修人员现场填写，数据真实可靠，为预防性维修提供了第一手决策依据。他说：“最有效的解决方案，往往诞生于问题发生的现场。一线环境提供了最全面的约束条件和最直接的反馈，逼迫我们必须提出最务实、最接地气的方案。”

在解决长期困扰门站的“调压撬季节性冰堵”问题时，杨永组织技术骨干直接驻扎问题门站，现场观察、共同研讨。通过分析管路走向、保温状况和排污频率，团队最终制定了“加强保温层更换+升级电伴热系统+优化排污周期”的组合方案。这一在现场诞生的解决方案，让相关门站在上一个冬季实现了零冰堵停机。

干在一线：以“亲力亲为”带动团队能力提升

“‘干在一线’是行动：它倡导决策指挥在前线、问题解决在基层。管理人员不能‘遥控指挥’，必须深入现场，亲手摸、亲眼看，与维修人员一同诊断、一同作业”。

杨永把“干在一线”作为基本要求，践行“三亲”原则——亲力亲为，亲自操作，亲自上手。每个季度的设备维保期间，他总是第一个到达现场，最后一个离开。

在某门站最近的季度维保中，杨永发现新员工对调压器原理理解不够深入，他立即利用维保间隙开展“现场微培训”。他一边拆卸设备，一边讲解：“你看，这个膜片的弹性变化会直接影响出口压力，所以我们要特别注意检查这个部位……”这种手把手的教学，让年轻员工快速成长。

杨永还推动建立“师徒结对”机制。他常说：“只有在一线，才能真正理解设备运行的本质，掌握维修保养的要点。”这种“传帮带”的文化，让团队整体技术水平得到快速提升。如今，团队成员汇报工作的逻辑已经发生了深刻变化。比如有员工这样汇报：“我今天在检查1号调压撬时，听到它在负荷切换时有非常轻微的‘卡嗒’声，比上周明显一点。我记录了发生时的工况参数。我分析可能是膜片连杆有轻微磨损，或者润滑不足。建议在下个季度维保时把它列入重点检查清单。另外，我已经把异响的录音和工况数据都发到我们部门群里了，提醒其他人员同样关注。”

成在一线：用“闭环抓，抓闭环”确保工作实效

“‘成在一线’是目标：其最终价值是让成效体现在一线——设备更稳定、运行更安全、成本更优化、队伍更强大。这正是‘强双基工程’最生动的体现，因为坚实的基础在基层，基本的能力在一线”。

“成在一线”是杨永工作的最终目标，他通过“闭环抓、抓闭环”的理念，确保各项工作取得实实在在的成效。团队成员从“报备”到“预警”、从“执行指令”到“提供选项”、从“关心自己”到“关心系统”：

“过去机械专业的人只管机械，电工只管电路，界限分明。你看现在：比如，一位负责设备的同事会特意告诉我：‘我今天设备检查时，发现超出自身工作之外的其它如机电设施问题或其它问题。’他们不再只扫‘门前雪’，而是开始共同关心整个‘门站系统’的健康。最让我欣慰的不是他们报忧报喜，而是他们汇报工作时，眼神里那种‘能发现，有分析，有建议’的笃定和从容。他们不再把问题看作是需要隐藏的‘麻烦’，而是将其视为展现自身专业能力和责任心的‘机会’。这种内在驱动力的转变，才是‘保健医’团队最宝贵的财富，也是我们推行‘一线工作法’所能收获的果实。”

杨永欣慰地看到，团队成员已经从“被动响应”的队员转变为“主动管理”的现场专家。有员工拿着手机拍下设备上一小片不正常的凝露，主动提出：“杨部长，这个地方的保温层是不是老化了？虽然现在没问题，但我担心长期会引发腐蚀。”这种“防患于未然”的警觉，正是“保健医”思维最核心的体现。

更让杨永感到振奋的是，团队成员开始主动提出工作建议。比如有员工会来找他：“下周的工作，除了计划内的，我们建议把B单元的过滤器也提前拆检一下，因为它已经连续运行了多个小时，接近它的历史故障周期了。”他们开始用数据和经验为决策提供依据，展现出从执行者向“现场管理者”角色演进的趋势。

同时，基于一线实践经验，杨永正在推动建立“一线问题快速响应机制”。他指出：“备件物料采购需要时间去对接采购，但现场设备问题等不了。我们需要实现‘第一时间发现问题，第一时间解决问题’的闭环管理。”他建议赋予各站负责人一定的紧急处置权，确保小问题能够及时解决。

通过持之以恒践行“一线工作法”，杨永带领设备管理部实现了从“救火队”到“保健医”的角色转变。设备故障率显著下降，运维成本得到有效控制，更重要的是培养出了一支“能发现、有分析、有建议”的专业团队。

“优秀的管理者不仅要‘身入’一线，更要‘心到’一线。”杨永说，“因为我们守护的不仅是设备，更是那些在漫长岁月里积累的、无法被量化的实践经验。这种内在驱动力的转变，才是‘保健医’团队最宝贵的财富，也是我们推行‘一线工作法’所能收获的果实。”

从调压撬到过滤器，从老门站到新设备，杨永用“心在一线”的态度、“思在一线”的智慧、“干在一线”的作风、“成在一线”的追求，生动诠释了“一线工作法”的深刻内涵。

他的实践告诉我们：只有真正扎根一线，才能收获最美的果实！