“一线工作法”大家谈⑥｜他们说：管理，就得下一线！

孙改改

向一线扎根，淬炼实战智慧

在参与“强双基工程”推进会后，我深刻认识到：战略的高度必须与一线的深度同频共振。董办作为战略中枢，在工作推进中，唯有将管理触角延伸至业务最前沿，才能实现决策科学化、执行高效化。这要求我们主动“沉下去”，扎根基层，从一线汲取实战智慧。

一、贴近一线，推动问题解决与决策优化

“一线工作法”强调“情况在一线掌握、决策在一线形成”。一线，是距离真相最近的地方，也是滋生智慧的沃土。干部深入业务一线，展开实地调研与指导工作，有利于推进决策科学化，基层提高效率，切实解决在管理中遇到的实际问题。

从董办的角度，“一线工作法”的关键，在于坚决摒弃“办公室决策”，从“办公室”走向“一线”。为深入贯彻这一方法，我认为应该坚持“三必到”工作准则：重大项目现场必到、突发紧急事件必到、重要基层调研必到场。

就此也做了一些以一线为根本、深入业务的具体实践，比如：工程系统上线决策前期，通过多地实地调研和与一线员工深入交流，董办获取一手信息，及时识别业务执行中的瓶颈问题，为董事会决策提供数据化、前瞻性、可操作性的支持。

二、扎根一线，强化风险防控与现场洞察

“问题即前线，现场即战场”，一线工作者始终是风险防控的前哨。董办工作亦需突破传统“案头审阅”模式，向“现场洞察”转型。仅坐在办公室审核文件、处理流程，容易陷入形式合规的误区，而无法真正理解业务逻辑、发现潜在风险。只有深入业务一线，参与实际运营，才能从源头把控业务风险、优化公司治理结构、防范资本运作风险。

“一线工作法”也是董办人员自我检视的标尺：是否真正走出舒适区，从被动响应转为主动赋能？是否贴近需求端，成为业务部门与管理决策的桥梁？是否守住风险门，在合规与效率之间找到平衡？

“一线工作法”要求董办人员当好“防守员”，用专业嗅觉捕捉风险信号，用敏锐听觉收集市场反馈，用全局视角统筹各方诉求，直击基层痛点，将一线反馈转化为董事会议题，最终形成“问题发现-决策优化-效能提升”的闭环管理体系，使组织敏捷性与治理有效性同步增强。

“一线工作法”不仅是工作方式的调整，更是思维模式的升级。唯有建立“三维一体”的工作体系——在空间维度执行下沉机制，在能力维度强化业务穿透力，在制度维度优化激励约束，才能推动董办工作真正成为公司高质量发展的护航者。

三、淬炼一线，提升复合能力与决策水平

“一线工作法”不仅要求管理干部践行“在一线、在现场解决问题”，更强调以“高效、精准、高质量”为准则，通过“业务即一线”的实践锤炼复合能力。这要求管理干部加强个人素养和能力的提升，快速做出正确决策提供支持。当前，董办在此方面仍有持续优化空间，我们将持续推动董办服务下沉，强化服务意识；以“对照短板、自我反思、迅速改进”为行动准则，通过持续素养积累确保高效决策与正确执行；同时通过轮岗实训、实践推演等方式提升干部现场决策水平，最终实现问题解决与人才成长的双重目标。

四、赋能一线，实现治理升级与价值创造

作为董办人员，我认为一线工作的本质就是要做好“监管翻译官”和“治理赋能者”的双重角色。通过深度参与公司治理各环节，将监管要求转化为可落地的治理动作，同时用一线治理实践赋能决策优化，最终实现双向的闭环管理。

具体要实现四大目标：

战略解码：将公司治理战略转化为可执行的一线操作标准，确保“三会”运作与业务发展同频共振。

风险前置：通过直接参与重大事项决策，强化公司治理风险预判与管控能力。

价值创造：通过一线治理协同，提升信息披露质量与投资者关系管理水平。

团队赋能：通过一线指导培养复合型董办人才，打造“董办+业务”的精英团队。

“一线工作法”不仅是方法论，更是价值观的体现，通过“身入”实现“心至”，最终达成组织与基层的良性互动。作为董办人员，我将当好“翻译官”、“连接器”和“温度计”，让董办真正成为业务发展的助推器。未来将持续深化“一线下沉+数据赋能”模式，推动董事会决策与一线实践形成良性闭环。

余耀文

在冷库、物流、渠道一线“泡”出真功夫

在黄淮市场扎根近十年，我从基层员工一步步走到现在的管理岗位，最深切的体会是：解决问题要去现场，提升能力要靠实干，做好工作要顾全局。作为市场供应链管理中心的负责人，我认为管好冷库、做通物流、拓展渠道，不能坐在办公室听汇报，而应该扑下身子、扎进一线，实打实地看、听、问、干。结合近期集团“强双基工程”推进落实部署会的会议精神，我就冷库、物流与渠道三大板块的工作，谈几点体会和接下来的打算。

一、在一线发现问题、在一线解决问题

“一线工作法”不是口号，是方法、是态度，更是责任。作为主管，我深刻认识到：越是复杂的问题，越要往前站、往下走。

（一）解决问题要少坐办公室，多跑工作现场

1.冷库转型：从“重仓储”到“强配送”。

在冷库提档升级中，我们推动冷库从仓储物业管理运营模式逐步向供应链服务模式转型，推出“前置仓配送”服务，帮客户代存、代收、代配送，目前已与2家企业稳定合作。这一步能走通，正是因为我和团队紧跟冷库发展趋势，持续蹲点现场，摸清客户出入库节奏、配送痛点，才能精准设计服务方案。没有一线调研，就没有转型的底气。

2.物流提速：整合资源、搭建体系。

集配业务是今年市场主推的重要业务增长点。在业务起步阶段我们面临着车辆少、场地小等诸多挑战，有些客户反馈配送时效有待提升。面对这些情况，我们积极查找短板、整合多方资源。我们确定了联合中国邮政、货拉拉和社会运力，组建“专车+拼车”柔性配送网络，逐渐开拓周口七县两区一市市场，加大集配配送覆盖面工作思路，初步搭建了黄淮现在的集配配送体系。目前我们在送货效率上提升50%，售后反馈率下降60%，以前是我们邀请商户来注册，现在是商户主动要求来合作，这一转变的关键是我们长期坚持在现场调度、在路口协调、在客户门口听反馈。一线是检验物流服务质量的唯一标准。

3.集配业务要让商户从“看不懂”到“跟着干”。

推集配平台初期，商户接受度不高。我们不再“硬推”，而是开销冠表彰会、拍大单配送视频、帮商户算明细账。商户看到真收益，自然主动合作。现在平台月销量持续翻番。这说明：渠道不是“推”出来的，是“做”出来的。只有让一线商户尝到甜头，渠道才能真正畅通。

二、提升能力靠实干，带团队靠作风

“一线工作法”不仅是工作方法，更是干部作风的试金石。我常常提醒自己和团队：别怕事难，干多了就会；别嫌事小，细节决定成败。能力是干出来的，团队是带出来的。

记得我第一次做项目申报时缺少经验，即使天天加班还会常常遇到困难，心里存着事，压力较大。后来在市场领导的亲自指导下我硬着头皮认认真真地做完几个项目后，觉得做项目其实也没那么难，逐步地自己也总结出做项目时“列清单、盯节点、多请教”这样三个方法，现在再做申报项目已经很熟练，再也没有当时的那种紧张感。由此我坚定了一个信念：再难的事，要亲自去尝试、勇敢去面对，不怕困难，多做几次多总结没有过不去的坎。

多年的工作经历让我对“一线工作法”深度认同。好的管理者必须坚持亲力亲为、亲自操作、亲自上手，不能高高在上、遥控指挥、空抓落实，只有干部沉下去，团队才能冲上来。

三、下一步打算：钉钉子、练真功、顾大局

结合“强双基工程”要求，接下来我将聚焦以下三方面：

（一）以“钉钉子”精神攻坚6大课题

建立“问题台账—责任到人—限时办结—效果回头看”闭环机制，重点推进：1.冷库氨制冷再改造；2.前置仓配送业务再拓展；3.冷库招商再去化；4.集配平台问题再优化；5.物流配送时效再提升；6.集配大客户再开发。

（二）以“练真功”态度提升3项能力

我们将持续通过师徒带教、实战演练、案例复盘等多元方式推动团队提升采购选品质量及把控能力、客户开发和谈判能力、冷库智能化管控和应用能力，让团队真正成为“四有团队”：有战斗力、有凝聚力、有执行力、有创造力，练就“真功夫”

（三）以“顾大局”视野推动协同发展

我将带领中心全员坚决摒弃“各扫门前雪”思维，推动冷库、物流、渠道三大板块数据互通、资源协同、服务联动，真正实现“一盘棋”运营。

最后总结一句话: 农批市场的核心，就是把货卖好、把流通效率提上去。作为主管，我将始终坚守一线、带头实干、带团队冲锋，用脚步丈量责任，用实效回应信任，一步一个脚印把冷库、物流和渠道这三件事干实、干好、干出彩。

朱辉

财务人“学业务、懂业务”，才能双向赋能

在8月9日“强双基工程”推进会上，“问题在哪里，哪里就是一线”的理念让我深受启发。作为名酒公司财务经理，我深刻体会到，这种扎根一线、解决问题的思维，对正在从核算型向管理型转型的财务工作尤其重要。通过学习，做以下感悟：

一、重新定义财务工作的“一线”

传统认知中，财务部门常被归属于后勤支持部门，但培训中“问题在哪里，哪里就是一线”的理念彻底颠覆了这种认知。在预算执行环节，预算与实际发生较大偏离就是一线；在风险控制中，业务的开展与财税相关规范产生矛盾就是一线；在成本控制中，费用超支的具体环节就是一线；这就要求财务人员必须走出报表，深入业务前端，穿透数据变化的原因。

以今年财务培训进门店为例，按照传统做法，财务部每月一次财税知识集中培训，把晦涩难懂的会计信息，做填鸭式的培训，并未收到应有的效果。结合今年“强双基工程”的要求，我们主动根据业务部门的需求，制作一些定制培训课件，在利用平时进店检查、盘点的时间，进行面对面、一对一的培训，要求进店财务人员，必须讲明白说清楚后再离店。这样不仅实现对业务人员基础会计知识、财务规章制度、公司合规要求等培训的有效传递，也训练财务人员“学业务、懂业务、会沟通”的业务技能，实现财务与业务的双向赋能。

二、构建财务闭环管理体系

培训中多次强调的“闭环意识”，各项业务的“闭环”对财务管理工作极具指导意义。财务闭环不是简单的流程循环，而是包含“目标设定-过程控制-结果反馈-持续改进”的四维体系。在税务筹划工作中，闭环意识体现得更为明显。从政策研究到方案制定，从模拟测算到落地执行，每个环节都需要设置检查点，确保可控可溯。

三、以问题导向推动财务转型

能解决多少问题，才能体现多大价值。当前我们正面临多重挑战，要求财务人员每周必须有进店计划，每周至少1天深入市区门店，每月至少1天深入县城门店。财务每月至少1次财务知识、公司制度、业务知识的考试测评。针对往来对账，财务管理部每季度对所有供应商滚动核对往来账项一次，对未达账项进行梳理和跟踪，及时查明原因，并报送各中心负责人，跟踪处理结果。这种机制运行半年，已发现并解决多处具体问题，形成相应的进店检查表、考评资料、往来对行报告等文档，问题解决率与财务满意度同步提升。

四、建设公平公信的财务文化

“公平、公正、公开、公信、公正、公道”的六公原则，为财务工作标准指明方向。财务工作职能是核算和监督，核算是把过往的经营活动，用数据的形式做记录，并评价经营质量；这就要求我们财务人员在核算时需要极致的细心，只有确保数据准确无误，才能做出客观公正的经营评价，让数据使用方信服。财务另一项监督职能，需要财务人员在阳光下监督，同一事项在制度、规范的要求下适用标准要统一，在执行监督权利时也要接受被监督。

五、重构责任型财务团队

“员工要有责任心、感恩心、上进心”的三心要求，促使我们重构财务团队能力模型。除专业能力外，特别强化：1.责任心：实行首问负责制，任何到财务的问题，接到问题的财务人员都必须跟踪到底；2.感恩心：建立老带新机制，资深会计定期分享经验；3.上进心：每月举办“财务内部测评”“基础业务互审”“财务内外部轮流培训”，结果公示评出绩优差，达到互帮互助互学互比的工作氛围，同时产生团队树标杆、自己找差距、不做最短板的化学反应。

六、规划“三型财务”体系

通过系统实践一线工作法，我们正在构建“三型财务”体系：1.穿透型财务：穿透报表看业务，穿透数据看本质；2.价值型财务：从记录价值到创造价值，从守护价值到增值价值；3.生态型财务：打通部门壁垒，构建财务-业务-决策生态圈。通过“一线工作法”的实践，让财务工作回归价值管理的本质。当每个财务人员都能以“一线”思维重新定位自己的工作，财务部门就能真正成为企业的价值整合者与战略推动者。